SAP License:ERP项目经理需求调研的惨痛经历

ERP项目经理李伟不知道是自己越来越理智了,还是屈服了,他再也不会让人签字确认什么需求分析文档——昨天的需求今天就变,即使签了字又能怎样?告状?罚款?一切都无济于事,满足生产管理才是首要任务。还是走一步、看一步、做一步更现实,实施到哪里调研到哪里,无论什么需求,只要系统能做就做,不能做就跟业务人员商谈是否接受一些变通的办法,实在不行只能说:做不到!

SAP License:ERP项目经理需求调研的惨痛经历 图1

项目小组:不懂业务也能做需求调研

早在XHC公司ERP项目启动前,项目经理李伟就已经开始了需求调研工作。以从事企业信息化建设工作多年的经验,他很清楚,不进行充分的需求调研,做什么系统最终都可能以失败告终。

为了进行周密的需求调研,李伟做了大量的准备的工作。首先,他将自己的手下分成各块负责人,每人负责一两个车间、仓库或部门。不过说实话,虽然他有足够的人手,但大多数都是一些新手,除了编程几乎什么都不懂,要让他们在短时间内熟悉车间业务并不容易。

李伟找到人力资源部,要求抽调一两个精通公司生产业务的人加入ERP项目组,但人力资源部认为如果是精通生产业务的人,肯定都工作在一些很重要的岗位,不可能抽出来,何况,也没人愿意,大家都知道ERP项目无论做多久都是暂时性的,实施结束后自己在公司的发展怎么办?不是学计算机的,呆在电脑部也不合适啊。李伟也没有过于坚持,项目组的几个年轻人都很能干,只要肯努力,相信会在短时期内熟悉业务的,他有信心。

调研开始之前,李伟在一次各部门负责人都有参加的ERP会议上强调:“我们会在调研后撰写需求分析文档,到时每个部门负责人都必须签字确认本部门的需求准备无误,如果没有签过字的需求文档,我们将不能启动ERP实施!”在李伟加入公司前,公司内部也开发过一些小项目,有些失败的项目归根结蒂就是因为没有经过充分的需求调研,因此,总经理也很支持李伟的这种想法。

ERP项目组的需求调研是从发放调研问卷开始的。李伟开了一个小会专门讨论如何开始需求调研:

李伟:“要求大家在开始需求调研前,为你所负责区域的每一个重要岗位准备一份调研问卷,让业务人员利用业余时间填写,这样他们可以有时间仔细思考,而我们也可以少走许多弯路。”

成员:“但我们对所负责区域的业务并不熟悉,调研问卷我们该怎么制作呢?”

李伟:“大家先将车间、仓库中所用到的每一张与生产相关的单据都收集到,这是以后进行ERP实施的重要参考资料,在对这些单据进行研究后,就会对业务有个大概了解。当然,调研问卷并不需要太详细,只要问一些基本问题就行了,我们不能指望通过一张调研问卷就能了解所有的业务需求,只不过想通过它更快地找到切入点。”

成员:“什么是基本问题?”

李伟:“对仓库,无非就是怎么入库、怎么出库、需要什么报表、与采购部怎么处理业务、与财务部怎么处理业务、与领料车间怎么处理业务等;对车间无非就是通过什么方式接到谁的指令后开始生产、怎么领料、产品给谁、生产过程中有什么单据流转等。”

答卷收齐后,李伟带领项目组成员进行了仔细的学习研究,虽然填写质量良莠不齐,但项目组还是从中了解了许多东西。在对业务有了初步了解后,项目组成员分头对各岗位的业务进行了仔细的调研,或者到车间现场,或者到业务人员办公室,或者召集到电脑部,虽然很辛苦,但大家都觉得受益匪浅,对公司业务的了解陡然加深了许多。

经过一个多月的努力,ERP项目组终于完成了需求调研工作,撰写了大量的需求分析文档,开过多次讨论会,最后,各部门负责人审查无误后慎重地在需求分析文档上签了字。

业务部门:推翻需求调研不是我的错!

ERP项目启动后,ERP顾问根据启动前的需求文档配置出了系统模型,业务人员在学习ERP系统过程中发现,这根本不能适应他们的业务需要。当初的需求文档好像什么作用都没有,ERP进行到每一个车间、每一个部门都需要对他们的业务重新进行调研,而现在业务人员所提出的需求往往与开始提出的相距甚远,许多重要的业务需求当初根本提都没提过。

以前的需求文档的通病都是太过粗略,好多细节的东西都没有考虑到。虽然开始进行需求调研时李伟就强调,“需求分析做得越细越好”,但现在看来那只能是一句口号。

随着ERP实施的进行,项目组对业务需求了解得越来越深,李伟发现,任何一种看似简单的业务都可能隐含着复杂的内容。像原料仓库可能也会做一些销售工作等一些异常业务的处理、像车间多领料发现一些次品可能会换料等一些出错的处理,也许一周甚至一个月都发生不到一次,但这些业务的处理对ERP能否成功实施至关重要。

另外,对许多流程的描绘也太过简单:

有的忽略了流程中点与点之间的时间约束关系,如半成品完工后需要检验,但没有表达出检验结果需要在多长时间内给出;

有的忽略了流程中一些业务点的地点要求,如有些检验需要在车间现场进行,而有些检验可以在质检部办公室进行;

有的忽略了点与点之间的前后约束关系,有些流程点虽然看起来没有前后的约束关系,但事实上在实际生产中是有这方面考虑的,例如原材料仓库中可能需要根据一些检测数据分开堆放原料,但因为质检部与原料仓库是不同的人负责调研的,可能会忽略这方面的约束。对业务流程中的每一个点,什么时候做,在什么地方做,由谁做,由什么事件触发他做,都应该在ERP管理流程设计中认真考虑。

“当初又没见ERP系统,我们怎么知道那么多,你当我们是搞软件的?”面对业务人员对需求调研的无端职责,李伟无可奈何,他真想将所有部门负责人签过字的需求文档捧到总经理面前评理,但除了让总经理训斥他们一顿外好像也不会起什么作用。业务调研是ERP项目的第一步,如今第一步就举步维艰,接下来项目该何去何从呢?

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