SAP License:中国集团管控存在的主要问题

1995年,英国巴林银行由于风险控制机制不完善,新加坡业务员李森投资日经225期货指数失利,损失达13亿美元,相当于巴林银行全部资产,直接导致这家百年银行破产。

SAP License:中国集团管控存在的主要问题 图1
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2002年,美国第七大公司安然公司,由于公司治理机制缺陷,管理层涉嫌财务欺诈,导致公司破产。

2004年10月,由于中航油集团对其跨国经营的新加坡子公司内部风险管理机制失效,导致5.5亿美元巨额亏损,该子公司不得不申请破产保护。

近年来,百年企业瞬间破产,庞大帝国灰飞烟灭,触目惊心的事件屡见不鲜。其根本原因都是因治理机制和管控体系有缺陷。由此可见集团管控体系对集团企业的重要性。那么,集团管控出现问题有哪些具体表现呢?

通常管理者可从以下几个方面进行初期的简单判断:

1、集团公司治理结构不完善,治理机制不完备,譬如缺乏有效的激励机制和约束机制。

2、总部与分、子公司功能定位模糊,权责不清;总部管理能力不足,无法有效管控下级企业。

3、总部管理模式无法输出,下级单位有各自的管理风格,无法实现管理标准化和规范化,管理成本高,难以通过管理复制实现快速扩张。

4、总部对分、子公司的财务稽核与风险控制体系弱化,无法有效控制投资风险。

5、总部不能有效对分、子公司的高层管理人员进行聘用、考核、监督、激励。

6、集团并购后无法实现深度整合,资源配置混乱、效率低下,集团优势无法体现。

7、总部难以对分、子公司的运营(经营计划、资金管理、高管管理)有效监控。

在具体表现上,民营集团企业与国有集团企业的生存环境与主要问题又各不相同。

中国民营集团企业管理存在的主要问题

改革开放30年来,中国民营经济产生了许多业绩骄人的民企集团。例如蒙牛集团,从三无起步(无工厂、无奶源、无市场),通过资源整合,5年间从乳品行业排名第1116名上升到第1名,成为中国民营企业超速发展的典范。

国美集团从3万元起家到拥有千家门店的家电零售航母,其独特的商业模式对家电行业和零售流通行业都产生了深远的影响,被誉为“改变中国的十大商业模式”之一。

此类案例不胜枚举,但我们也要看到,中国民企在高速发展过程中,管理思想和管理手段往往成为发展的软肋,制约着企业的成长。一般来说,中国民企集团存在的主要问题表现在以下几个方面:

1、公司战略

多数民企集团缺乏明晰的、长远的战略定位,战略缺乏前瞻性。什么赚钱做什么,核心竞争力不足。

2、公司治理

多数企业缺乏完善的法人治理结构,决策层和经营层高度重合,监督层形同虚设,重大决策取决于企业主或家族,决策风险大。激励和约束以感情为主。

3、组织结构

集团组织结构稳定性差,个人好恶或习惯决定架构,因人设岗的现象比较普遍,人治色彩较重。

4、管控体系

机制不健全,管理不规范,凝聚力主要依靠亲情,管理控制多依靠人而不是制度实现。管理团队家族化,企业主的管理风格就是管理文化。

5、企业的资源获取成本比国有企业高,尤其表现在资金与政策扶持方面。

中国国有集团企业管理存在的主要问题

相对于民营集团企业,中国国有集团的问题更为深刻和复杂,主要体现在战略、治理、管控、产业结构4个层面。

1、集团战略问题

一些集团公司缺乏长期战略规划,比较注重眼前利益,而战略定制容易跟风,比如“多元化”、“国际化”的风潮的兴起和衰落。

其次,在同行业的集团战略缺乏差异性,没有充分打造自身的资源和核心竞争优势,比如把进入全球500强作为战略,实际上是把目标当作了方向,有失偏颇。

其三,表现在战略与运营的脱节。比如一些企业把国际化作为战略,但实际上没有国际化的产品、市场,也没有国际化的人才,战略凭空产生——如何实现、以及实现成本如何都悬而不决。

第四,子公司间的战略协同不足,特别是国有集团,由于子公司高管是政府行政任命,因此集团对子公司间的管控弱化,各自为政的情况普遍,更谈不上战略协同。

在解决这些问题的探索上,深圳中航集团作出了很好的示范,可详见《金蝶咨询》的案例分析。

2、公司治理结构的问题

国有集团的核心问题是产权问题,即所有者缺位,行政干预下的“外部人”和监督激励弱化下的“内部人”控制并存,治理机制不完善,治理环境不成熟。

在治理结构上,董事会、监事会、经理人的角色和职能高度重叠,董事会职能弱化、监管虚化,权利制衡框架不健全,制衡机制不能落到实处。

在经营者选择机制上,激励和约束机制双重弱化。我国缺乏专业经理人市场,对经理人的选择和激励机制缺乏。

从董事会构成上看,国有企业董事会往往出现“外部化”、“形式化”、“公共化”倾向,极大削弱了监督与评价经营者绩效的功能。董事会大多数来自大股东,难以体现和保护广大中小股东的利益。董事会缺乏应用的独立性,由于长期以来形成的国有股“一股独大”的特殊环境,股东大会对董事会的委托异化为少数控股股东对董事会的委托。董事会由大股东掌控或内部人控制,相当数量的国有企业董事长、总经理合二为一,难以形成独立的董事会运作机制来保证健全的经营、决策机制。同时,监事会的功能难以有效发挥。在国有企业中,监事会比董事会存在更为严重的大股东控制和关键人控制的问题,监事会成员与大股东经营者存在千丝万缕的联系,许多监事会形同虚设。

此外,以市场为基础的外部治理机制发育不全。外部治理机制是指通过资本市场、产品市场和经理人市场等市场机制约束对经营者进行有效监督,但在我国,银行等作为债权人对公司时事的监控作用较小,资本市场的监控作为非常有限。同时,经理市场不成熟,产品市场竞争对经营者的约束作用也较弱。

最为关键的是,我国公司治理的法制环境还不够完善。《公司法》是对公司治理结构进行规范的主要适用法律,但我国现行的公司法对公司治理的规定仍有许多不完善指出,具体表现在:

·《公司法》并没有设定一种机制确保股东大会避免流于形式。它赋予公司经理比董事会更具体、更广泛的权利,从而导致公司经理对董事会职权的削弱,甚至架空公司董事会。经理职权的法定化造成经理阶层凌驾于董事会之上。

·股东大会和董事会的职权划分相互重叠,如对年度财务预算方案的审议权、对经营计划与投资方案的审议权。

·没有创设监事会履行职责的保障程序,也缺少监事会对董事会行为有效制约措施。

·董事长兼任总经理的法律制度,决策权和执行权高度统一,必然导致公司及股东对经理控制权的减弱。

·对股东特别是小股东利益保护的法律规定不健全,不能形成对公司治理结构的有效监督和约束。

由于集团企业比单一企业的治理更复杂,对于集团企业,特别是其子公司治理结构的特殊性问题,《公司法》并未区别规范。由于立法上的缺陷,一些集团对子公司进行集权化垂直管理时,会受到子公司的抵制,特别是控股子公司,这个问题比较突出。对于集团企业子公司的治理结构和控制权归属问题,是《公司法》需要进一步重点完善的内容。

3、公司组织结构的问题

集团企业的组织结构与公司战略和管控模式不相匹配,不能有效支持发展战略,表现在:

·组织结构的设置复制上级单位的组织结构,是否科学有效没有经过推敲,下属公司的组织成为为上级服务的工具。事实上,每个组织的使命不同,关键业务有所不同,因此组织的设置不应完全复制。

·组织机构的设置存在较多的“因人设岗”情况,一些部门的设立是处于安排更多的管理者和人事安排的平衡。

·组织机构的设置按照领导者个人管理经验和习惯设立,随意性强,缺乏科学的组织设计和流程分析以及岗位评估。

·集团企业总部与子公司的定位不清,集团总部代替子公司过度行使管理权,而控制权不足,没有准确的功能定位。总部与下属企业功能重叠,沟通成本高,容易增加内部竞争,产生上下博弈。组织职能不明确,灰色地带多,必然导致权责混乱,使得多头领导和管理真空并存。

4、公司产业结构的问题

国有集团企业规模较大,容易片面追求企业规模,产业结构大而全,表现在过度多元化,产业间关联度低,战略协同优势不明显,因此集团资源整合的优势不能有效发挥,核心优势不明显,大而不强。

由上述分析可知,中国集团企业的管理问题是系统性的,而不是局部性的,解决这些问题应该全面诊断、重点突破,循序渐进、持续改进。

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