本文从近期备受关注的少林寺方丈释永信的经济风波入手,提出了一个引人深思的问题:为何像少林寺这样的庞大商业实体,也需要一套ERP系统?文章回顾了ERP在中国因合规需求而兴起的历史,强调了其作为“风控”而非简单IT工具的核心本质,并通过一个国企上市失败的案例,深刻揭示了缺乏ERP和流程管理的企业,在监管时代所面临的巨大风险。

少林寺释永信风波背后,“方丈”们也需要一套ERP

作为SAP领域的从业者,我们习惯于从企业管理的视角,来观察和解读商业世界发生的各种事件。最近,关于少林寺方丈释永信的一些新闻,就引发了笔者一番别样的思考。

少林寺方丈释永信,无疑是一位在商业领域取得了斐然成绩的宗教领袖。他成功地将少林寺塑造为一个具有广泛国际影响力的文化品牌,其商业版图更是覆盖了众多领域。然而,伴随着商业化运作而来的,是诸多围绕其经济问题的争议。据近期的公开报道,释永信涉嫌挪用侵占项目资金与寺院资产。他被指借助“河南少林无形资产管理有限公司”来代持少林寺的各类资产,并实际掌控着多家企业,使得个人利益与寺院的公益属性之间的界限变得模糊不清。据称,少林寺的年收入超过3亿,其中门票收入占比约60%。但其财务从未进行过公开的、规范的审计,这自然引发了外界对其资金流向和使用情况的强烈质疑。少林寺的关联公司,还曾斥资数亿元在国内外购置地产,这一行为也被指责存在着商业利益输送、转移资产等嫌疑。

仔细想想,报道中提到的这些问题——资产管理、资金挪用、财务不透明、投资监管——不都与我们日常所谈论的ERP(企业资源计划系统)的管理范畴息息相关吗?可是,一个非常有趣的现象是,居然从来没有人关注过,作为一个年收入数亿的庞大商业实体,少林寺是否应用了ERP系统。

一、ERP 为合规而生的管理基石

或许大家都已有些淡忘,中国的ERP行业究竟是如何兴起的。在21世纪初,正是中石化、中石油、中国移动等一系列国有巨头的庞大需求,真正唤醒了中国的ERP市场。

彼时的时代背景,是中国正式加入WTO,开始全面拥抱全球资本市场。这些国有巨头,纷纷谋求在纽约、伦敦、香港等国际资本市场挂牌上市。而要获得国际投资者的信任,采用一套符合国际会计准则、能够保障财务数据透明与准确的ERP系统,就成为这些公司运营合规的绝对底线,也是给予投资人信心的关键保障。

二、后台控制前台

在企业管理中,常常会有一种争论:究竟应不应该让“后台控制前台”?后台的所有流程和规定,是否都必须无条件地“满足前台一线作战的需要”?

答案是明确的:应该由后台来控制前台。这不叫官僚,这叫“风控”。一个健全的风险控制体系,虽然不能百分之百地保证企业走向成功,但它能有效地确保企业不至于在狂奔中失控,不至于走向危机,甚至更能保障企业家自身的安全。

ERP绝非仅仅是去市场上购置一套软件,也不是简单地成立一个运维ERP系统的IT部门那么简单。它真正的本质,是一套建立在规范化、标准化业务流程基础之上的、在各个关键节点都设置了有效控制点的管理体系

三、一个国企上市前的闹剧

几年前的一家大型国企在计划上市前进行改制时,遭遇了诸多财务合规问题,监管机构对其财务报表的质量提出了严重质疑。于是,企业管理层当机立断,表示要花钱请咨询公司,来开展一次“财务咨询”。

经过对该企业进行深入的调研后,给出的核心建议是:他们需要更换并实施一套全新的ERP系统。而且,这绝不仅仅是上一套软件那么简单——要符合上市公司的监管要求,其核心的会计制度,必须从过去的“收付发生制”,全面转变为国际通行的“权责发生制”。

这意味着,公司的整个核心业务流程,都必须进行一次根本性的变革。从合同的登记、交付的确认、发票的开具、客户的收款,一直到最终的清账,整个“订单到现金”的流程都要被彻底改变,并且要借助ERP系统强大的流程引擎和控制功能,来将这套新流程固化下来。这个过程极为复杂,不仅需要投入巨-额的资金,更需要花费至少两年的时间才能完成整个转型。

很多人以为,开个网店、搞个会员系统,就叫数字化转型。其实,像这样触及企业管理根基的ERP实施,才是真正事关企业“生死存亡”的数字化转型。可惜的是,那家国企的领导,最终没有愿意投入巨资和时间,去进行这次深刻的业务流程改造和ERP实施。他们只是花了点小钱,请了某“四大”会计师事务所的审计团队,来做了几次所谓的“财务咨询”。其最终的结果,可想而知。

四、赛锐信息观点:ERP,监管时代的“护身符”

对于一个大型的商业组织而言,如果它不谋求上市,也不需要接受严格的外部监管,那么用不用ERP、搞不搞业务流程的深度改造,似乎并不那么重要。只要“一把手”不在意、不着急,外人也的确无需替他干着急。

然而,一旦这个组织需要被置于阳光之下,需要接受监管机构的审视,那么,一套缺乏ERP系统和规范化业务流程管理的“草台班子”,就将变得极其脆弱。当监管机构想要对其进行整治时,基本上可以说,是“一抓一个准”。

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