中国企业服务市场为什么没能诞生世界级软件?

你知道吗?中国企业服务市场可有个大问题,那就是为什么咱们没能诞生一个世界级的软件呢??

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其实,这背后有很多原因。其中一个重要因素可能是文化差异。在西方,软件研发有着悠久的历史,从计算机诞生之初,人家就开始搞软件了。而我们中国,虽然在科技领域发展迅猛,但在软件研发方面还是有些滞后。

另外,我们的企业可能更注重硬件开发,忽视了软件的重要性。但是你想啊,一个企业要想做到世界级水平,它的软件和硬件都得跟得上才行啊!

还有一个可能的原因是,我们缺乏具有国际视野的领军人物。虽然中国有很多优秀的软件工程师,但他们在国际舞台上还是缺乏一些经验和机会。所以啊,要解决这个问题,咱们需要从多方面入手,包括提升软件研发能力、培养国际视野、以及发掘和培养人才等等。以下是我网友总结的15条原因,仅供参考:

1、海外商业应用类软件爆发期集中在1970-1980年:SAP成立于1972年,微软成立于1975年,Oracle成立于1977年。而国内商业应用软件整体上要晚上10年,大都诞生在1990年前后:金山和用友成立于1988年,金蝶创立于1993年。同一时期的海外市场成熟度较高且迎来了变革性浪潮,最典型的例子是Oracle高级副总裁贝尼奥夫选择离职,并于1999年创立Salesforce,掀起了全球范围内轰轰烈烈的SaaS(软件作为一种服务)浪潮。

2、中国最早的SaaS服务商是欧乐软件,它成立于2005年,相比于欧乐软件,比它晚创立一年的简道云算得上中国BI领域的一杆旗帜。反观其他厂商,在没有获得资本市场持续投入下,普遍比较短命,这也直接导致了中国软件市场奇特的竞争格局——在2015年之前,传统软件一家独大,并据此形成了类似裙带关系的密集外包产业链条。但很快,这种供需平衡便被打破,矛盾点出在中国软件需求量剧增和居高不下的软件定制成本。

3、和国外不同,中国软件市场的变革不以新技术、商业模式变迁为主导,反而受制于企业客户画像和利益关系链的分配上。以2018年流行的“中台热”为例,在资本市场的催熟下,诞生一批以数据中台为卖点的初创型公司,如今5年时间过去了,这些玩家多数还在干着外包、堆人力的活,不仅产品效果和创新做的一般,而且企业内部现金流状况不容乐观。

4、中国软件市场新旧派系、新新派系竞争异常剧烈,但这种以瓜分市场份额为目的的恶性竞争带来的直接后果,就是对产品客单价的极致压缩。很多新锐势力迫于压力,纷纷推出免费策略以谋得规模,这很容易让PMF(Product-Market—Fit)变形。关于这点,云服务市场表现得尤为剧烈,从公有云、私有云、混合云的角逐,到如今阿里提出守住公共云主战场,徒有规模增长的表象,内里的利润率问题迟迟得不到改善。

5、定制化和标准化之间的矛盾从来就不是主要矛盾。或者说,定制化向标准化的演变本身受业务规模的推动,尤其对于很多初创型公司来说,高管团队很容易就受到外部噪音的影响,误以为“定制化做不大,标准化才是未来”,但事实上,经过几年的市场筛选,企业服务赛道里的所有人终于开始明白了一个道理:活下去才是硬道理,不管黑猫白猫,能抓到老鼠的就是好猫。

6、数字化和智能化浪潮孕育大量机会的同时也催生了很多泡沫。企业服务市场是一个门槛极高的市场,加上原先BAT等寡头亲自下场以及离职高管再创业,导致这个市场声量看起来很大但落下的水花很小,尤其是对于后者来说,这些临时组建的高管团队大都自诩不凡,并且多多少少曾在大厂受过排挤,他们打造的产品大多也是在之前的基础上缝缝补补,除了拉低价格和做重服务,很难和原先的产品形成差异化优势。

7、尽管数字化在国内提了很多年,但眼下能够勉强支撑起这个逻辑的只有国产替代,这又涉及到相关资质认证问题,在这个背景下,安全合规就成了很多KA客户最关心的点。至于产品层面,它只要稳定不出错就基本上拿到了竞争的门票,但如果一旦把竞争着眼到全球层面,其中的难度不仅仅是重新组建一个团队、再造一个产品那么简单,要知道,海外对中国软件审查更加严格。

8、平台生态效应羸弱。参考海外市场,无论是Salesforce还是AWS,亦或者苹果应用商店,他们在做大到一定程度时均把平台生态建设放在首位,在他们看来,ISV和开发者的涌入将极大程度扩展产品的能力边界,其中以Salesforce收购Slack、微软投资OpenAI最为典型。反观国内,创业公司所提的生态大都是被集成的同时话语权还在自己手里,寡头的理想型生态是建立起自己的山头,最终分道扬镳是常有的事。

9、厚雪长坡从来就只是一个说辞。尤其在国内市场,几乎在任何一个公开场合上都会听到这样一句话:ToB是一个慢生意。但事实真的如此吗?如果你仔细研究过海外有一定知名度的软件企业,你不难发现,这些企业不仅CAGR(复合年均增长率)惊人,而且最核心的利润率也保持在一个较高的水平上。

10、2018年至今,作为一个产业观察者我曾接触过不下于50位CEO。和互联网不同,企业服务市场的创始人总给我一种不接地气的感觉,对西方的方法论推崇备至,甚至对他们的标的企业的每一个重大决策都如数家珍,导致公司方向一直在拥抱变化,甚至一天一个想法,这对发展中的团队来说是相当致命的,要知道,即便是Workday这样的明星级企业,他们一年的迭代升级至多也就2次,而且这些需求均来自于客户的集中反馈。

11、很多初创公司为了追求增长,常常把拉新设立于主要目标,这个做法早期是完全正确的,但随着企业规模逐渐变大,主要目标应该也有所变化:从过去的拉新,到稳定关键客户。和其他领域不同,对于企业服务市场来说,如果你的产品够好、定价体系足够合理,这笔生意至少能稳定3年以上的,但很多玩家宁愿把钱和精力花在无止境的获客上,也不愿在成本端做精简、优化,从SLG(销售导向)转向PLG(产品导向),关于这方面,AWS做得就比较好,和特斯拉一样它几乎一直在降价的路上。

12、国内有一家数据智能企业叫滴普科技,我每年都会和他们的高管团队有一些深入交流,创始人赵杰辉也是我在ToB圈见过最有魅力的人之一。今年8月份的时候,在1V1的交流中他坦言,针对现阶段的数字化来说,如果能让客户看清他们的业务就已经很成功了。相对于他的直率,我更同意他那句“要活下去,要学会选择客户,做自己本分以内的事。”但现实情况是,这类务实的企业家在国内ToB圈很少见。

13、飞书和钉钉算得上协同办公软件两个比较有代表性的玩家。一个诞生于阿里、另一个诞生于字节,某种程度上来说,两个产品集成了各自内部组织先进的工作流,对比海外的Zoom、Notion等,他们在产品体验、场景洞察、功能创新上并不逊色,甚至要超过对方,却均在市场化这件事上了遭遇了一些问题,这个问题本身就值得深入思考。顺便提一嘴,隔壁的金山办公市值竟然高达1400多亿元。

14、尽管国内传统软件的黄金时代还在继续、短时间内也很难被打破,但一些变革已经发生了。其中典型的例子是华为正式进军ERP市场、大厂纷纷建立起自己的云,随着新技术带来的生产力变革加剧,只会让传统软件厂商的转型加速,在这种情况下,常见的做法只有两种:要么做大规模(类似Lark走向国际、成为AWS的ISV),要么自我迭代、优化产品。

15、相比于10年前,今天国内的企业服务市场格局已经发生了翻天覆地的变化,比如“细分赛道的崛起、国产替代的红利期、客户群体的变化。”拿客户群体来说,对目标客户的选择已经成为一件越来越重要的事,他们的成长性,往往和企业服务市场的繁荣度直接挂钩,尤其对于一个创业公司来说,如果你能把这件事做到极致,那么恭喜你,你已经成功了一半。

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作者:SAP权限管理 QQ:2651000673

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