用户说上SAP就是忽悠,作为SAP顾问该怎么回复?

导读

最近,一个以前项目上的同事,给我吐槽说他们当前的项目,因为甲方执行层领导对SAP项目实施的轻视,导致他们的项目工作很难推动,天天都心累。

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在有些项目中,因为客户方内部对SAP项目实施的分歧和误解,给项目工作开展带来较大阻力的情况确实存在。

随着这几年大多数企业基本实现了ERP的覆盖,这种情况不算常见。不过,在几年前,这类情况却不同程度地存在于各种SAP项目中。而且这种对SAP的误解和质疑,往往出现在企业使用了SAP系统之后。

我就曾见过某企业花了一年的时间,上千万的成本,给自己的企业上线了SAP系统,上线后,又舍不得花钱在运维上,实施团队撤走之后,第一个财务月结就过不去。最后的结局是重新启用旧的财务系统,放弃了整个财务模块,只是用了SAP的出入库功能,顺便见人就吐槽SAP没法用,不符合国内市场。

一些企业的领导认为:信息化项目就是找一些开发人员,按照自己的想法,开发出来便于自己使用的信息化工具。

这些企业在实施SAP项目时,客户发现SAP项目实施并不是以开发为核心的,SAP业务顾问的主要工作也不是按他们的要求写代码、改功能,就可能出现了一些抱怨和质疑。

我也曾在一些项目中遇到过,有些企业的执行层管理者多次质疑:SAP业务顾问竟然不是写代码的?信息化不就是开发软件让电脑工作,让人歇着么?SAP系统这么难用,你们为什么不给开发?

这些企业在实施SAP项目后,得出最终的结论:SAP项目就是骗钱的!(不是夸张,确实在项目中听到过来自客户这样的声音)

这篇内容,我们简单聊聊SAP项目实施前后,客户间会出现的几种常见质疑及原因。

正文

SAP为什么总叫最佳业务实践,这不就是忽悠吗?

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在一些从未使用过SAP系统的企业做SAP实施时,一般都会由SAP项目组先给用户去宣贯SAP到底是什么,讲一些功能模块的相关知识,之后再正式开展SAP项目实施工作。

SAP顾问内部一般称这一步为给客户“洗脑”,如果后续项目实施中出现理解和理念上的阻力,那就是洗脑不彻底。

其实,这种说法更多是戏称。

事实上,给客户宣贯SAP相关知识,本质上是让客户首先对SAP建立一个正确的理念框架,让客户更广泛地了解到SAP系统实施,是不同于他们曾接触过的一些简单的信息化工具使用。

SAP系统的实施,意味着企业将建立更集成、更精细的管理模式。

SAP项目实施过程中,很重要的一点,就是深入调研企业当前业务,将企业当前的管理模式,结合SAP的标准业务流程,最终落地成在SAP理念下的管理流程。

我们举个简单例子,在SAP系统的管理模式下,企业所用的每个物料,都必须是广泛意义上有统一规则的,物料编号的管理是重中之重。

但在很多未使用SAP系统的企业中,常出现的一种情况就是:各部门对物料的称呼不统一。这种模式下,大家可能对一些重要的生产物料有共识,出错概率较小,但是对于其他生产相关性较弱的物料,就会因为乏统一的管理导致很多管理上的漏洞。

我曾在项目中发现,技术部门相关人员会称呼一些齿轮、轴承等物料的规格型号称为“几个的”,而这种称呼对于采购人员有时候就很难理解,从而造成误会,导致采购的东西不能用,部门之间相互很多埋怨。

上述这种情况的发生,在相对粗放的管理模式下影响不算很大,大不了重新再采购,毕竟生产不是那么及时。

我还见过有的企业其销售部门、成品仓库和财务部门对产成品个有一套自己的物料编号。有时候,到了月底出库量、销售量和财务账,大家都对不上。

很明显统一的料号管理,非常有效地避免了这种问题。

再比如,SAP自动科目记账的功能,会保证出入库的动作,直接带来财务账的变动,完全是在系统集成性的基础上进行的。

换句话说,实际业务的发生直接触发相应的财务记账。这样就有效地避免了企业原有需要各部门先记自己的账,再找财务记账所带来的出错的可能。

这种举例还有很多,这也就是说SAP系统的实施,必然是业务大于软件的。

所以,SAP叫业务实践,真不是忽悠,至于是不是最佳,还得看广告法的要求了。

SAP顾问,为什么不写代码?那是干啥的?

有时候在项目中,客户会质疑到:我们以前做项目,都是我们找程序员给我们开发系统功能,你们SAP顾问不写代码,那你们是干啥的?

首先,得明确一个概念,SAP顾问并不是不写代码,SAP项目组中是有专门的开发顾问的。只是经常与用户接触的都是业务顾问。一般来说,SAP业务顾问是不做直接开发的。

在SAP项目中,开发顾问的职责很很好理解,我们就聊聊业务顾问的具体职责。

SAP业务顾问必须具备SAP功能模块知识和一定业务经验的,能够结合用户的当前业务流程和需求,与相关关键用户一起梳理流程、确定方案,最终保证SAP系统在企业的正常使用。

除了SAP项目的自身特点外,我们可以结合其他软件实施的模式来聊聊业务顾问的作用。

我们国内企业信息化起步相对较晚,很多“to Business”方向的软件项目实施,一直保持着较为简单的“企业用户+开发人员”的模式。

这也就是为什么有的企业,一直认为企业信息化的工作重点就是代码开发的原因。

相对于这种模式,SAP的实施模式我们先概括地理解为:“企业用户+业务顾问+开发人员”。

很明显,这种实施模式是优于“企业用户+开发人员”的模式的。

有的人会说业务顾问是企业用户和开发人员的桥梁。其实,桥梁作用只是业务顾问的工作内容之一。

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对于业务顾问来说,特别是SAP顾问,是需要利用自己对SAP标准流程知识的理解,结合行业经验,以及自己体系化流程化的思维方式,和用户进行讨论梳理,确保SAP上线之后业务流程的合理化。

为了更多人能理解这两种模式之间的差别,我们举个简单例子来说:

假定某企业有个需求,因研发工艺等相关变动,企业想做一些新旧物料号的替换,希望新旧物料号之间建立一个关系。

如果这个需求提给开发人员,开发人员的常见回复是:这个简单,做个对应关系有什么难的,很容易。

如果这个需求提给业务顾问,那业务顾问要提出的问题就多了:新旧物料号替换没问题,如果一旦替换,旧物料号的未清库存怎么办?未清的采购订单怎么办?未清的领料单怎么办?新旧物料号替换的时间点怎么确定?如何和采购、物流、仓库、生产、财务及销售等相关部门沟通,从而保证流程上的合理?等等。

这就是业务顾问的思维方式,作为业务顾问,我们必须尽可能地思考到业务流程上的滴水不漏,这也就是业务顾问不易讨好客户的原因了。

如果从用户的体验上来说:找开发人员,人家就说能做,到你们业务顾问这儿,这也不行,那也不行,你们是不是不想做?

这时候,业务顾问只能满脑袋问号:我啥时候说不想做了?

所以,如果采用简单的“开发人员+企业用户”模式,用户的需求可能是“我要一个烟囱”,但开发人员直接给你整一口井,看着都是圆柱体外加一个开口,不过一个往天上走,一个往地下走,最后自然就不能用了。

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SAP业务顾问是不写代码的,但至少有一项重要责任:我们会尽全力保证你的烟囱朝天上走。

为什么上了SAP后,SAP功能还不如我的Excel手工帐好用,而且我的工作量也越来越大了?

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这里我们得明确一点:SAP是一种企业管理系统,不是自动化工具。

SAP作为ERP软件,其本质是服务于企业管理的。

换句话说:SAP的核心价值和目的,并不是为了把用户从重复劳动中解放出来,而是如何给企业建立有效的精细化管理体系,从而实现企业数字转型的第一步。

我见过很多信息化很成熟的企业,他们的有些系统是从90年代就开始有了,一直用到现在。他们的系统还是那种DOS系统下黑屏白字的操作界面,界面上只有代码,没有解释。比如界面某字段显示1代表新建的订单,2就是正在处理的订单,0代表关闭的订单等。

我曾问那些业务人员,你们会觉得不好用么?业务人员的回答是:“用了这么久了,都能记住,我们上岗后的培训就是得记住这些代码。”

所以,我们可以理解对于“to Business”的软件来说,其易用性是重要,但肯定不是主要。“to B”软件的业务重点是管理,技术重点是稳定,在这两个属性的基础上,如果企业愿意,可以花钱解决易用性的问题。

那么,为什么上了SAP之后,工作量越来越大了?

这不是SAP软件所带来的工作量,而是企业集成化及精细化管理所在带了的工作量。

我们举个常见的例子:以前技术员需要到仓库领用一些备件,直接按照仓库的领料单,简单填写“5个大小的轴承领3个,A型号的齿轮要6个等等”,然后找部门领导签字,就去备件仓库去领用了。

可问题是领用完了之后,你写内容精确么?仓库人员能清楚地理解你写的型号么?

比如,从A型号齿轮,可能分为A1、A2、A3规格,对于领用备件的技术人员来说,A型号就默认为A1型号,这是共识。可这种共识,新来的库管员却不知道,库管员很有可能实际给出库A1规格齿轮,却在自己的库存台账上扣减了A2规格的库存,这就是粗放管理带来的问题。

对于备件领用的人来说,看起来是方便,可是管理风险却很高。

上了SAP后,你想领用备件,你必须在系统做领料单,要做领料单你就得有物料号。首先,你得有能力在系统中找到你所需要的物料号,如果运气不好,这是个新物料,没有合适的料号可选,你还得走物料号的申请流程等。

等物料号确定了,在这个领料单必须维护明确的物料编号、领用数量、领用时间等等,经过你们领导审批,最后到库管员那里,库管员会直接基于你系统的领料单进行出库。

这样就通过日常的精细化管理,大大减少了错误风险,即使有错误,系统也可以查询相关出库凭证。

管理水平确实提升了,流程也严谨了,但对于备件领用的技术员来说,工作量却加大了,工作技能的要求也提升了。

类似这样举例,一个SAP顾问,可以从不同业务层面上,不同流程上,举出成千上万的例子。

所以,很多用户抱怨SAP上了之后,工作量越来越大了,本质不是SAP的问题,而是管理方式变了。

企业管理者:上了SAP,我怎么钱越花越多了?

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有一些企业管理者认为上了SAP,我的企业有了信息化,我的人员成本应该减少了,可为什么钱却越花钱越多了?

这也是一种不正确的观念:上SAP,就能减少人员成本。

事实上,上了SAP后,企业管理的方式由原来的粗放式变成精细化、集成化的管理方式,要保证这种管理模式的顺利运转,企业的人员投入自然也就比以前多了。

比如我们在前面举的例子,在没有SAP以前,企业几乎不会花成本在物料号的管理上,但是上了SAP就必须有类似物料编号管理员的岗位,或者有其他岗位的人兼职。

有些企业会运行MRP,那么就更需要有人保证精确的需求,有类似MRP controller的角色,有人去调整核对MRP结果等等。这些都是需要新增成本进行支持的。

那么,上了SAP反而成本高了?还不如不上?

当然不是,SAP的实施,或者说广义上的ERP实施是企业信息化的第一步,接下来才有可能支撑企业的自动化、数字化乃至智能化的转型。

随着企业对SAP系统的使用,其业务流程越来越严谨,业务数据越来越精确,业务相关算法越来越稳定,才有可能配合信息化和自动化上的持续投资,慢慢走向数字化和智能化,从而减少人员成本,提升企业效率,提升企业的竞争力。

简言之,对于实业来说,特别是制造业,信息化上的投资,肯定不是今天投资了,明天就有回报。

企业信息化的建设,是通过不断地投资,不断地革新和提升自己的企业管理水平,或者说不断地修炼自己的内功,从而保证自己在未来竞争中赢得先机,让自己在未来的决赛圈有一张入场券。

总的来说,企业信息化建设,不是一朝一夕的事情,清华不是一天的努力学习就能考上的,只能通过不断投资,不断地寒窗苦读,才可能收货最后的价值。

关于赛锐信息

作为SAP的资深合作伙伴,赛锐信息是一家专业提供SAP行业化管理软件解决方案的顾问公司,致力于为企业提供SAP ERP系统咨询服务、IT规划、业务流程优化、信息系统实施、行业信息系统方案开发,运营外包及售后维护等全面的服务方案。已服务1000+家不同行业、规模的大中小型企业客户。在电子高科技、汽车零部件、印刷包装、医疗器械、快消品、专业服务等行业信息化管理领域具有领导性地位。

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