你是怎么理解ERP的?

ERP,即:Enterprise Resource Planning,缩写ERP,中文译为企业资源计划。
ERP是建立在信息技术基础上,利用现代企业的先进管理思想,全面地集成了企业所有资源信息,为企业提供决策、计划、控制与经营业绩评估的全方位和系统化的管理平台。针对物资资源管理(物流)、人力资源管理(人流)、财务资源管理(财流)、信息资源管理(信息流)集成一体化的企业管理软件。一个由 Gartner Group 开发的概念,描述下一代制造商业系统和制造资源计划(MRP II)软件。它将包含客户/服务架构,使用图形用户接口,应用开放系统制作。除了已有的标准功能,它还包括其它特性,如品质、过程运作管理、以及调整报告等。特别是,ERP采用的基础技术将同时给用户软件和硬件两方面的独立性从而更加容易升级。ERP的关键在于所有用户能够裁剪其应用,因而具有天然的易用性。

你是怎么理解ERP的?图1
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一、ERP的主要作用

  1. 提供集成的信息系统,实现业务数据和资料共享。
  2. 理顺和规范业务流程,消除业务处理过程中的重复劳动,实现业务处理的标准化和规范化,提供数据集成,业务处理的随意性被系统禁止,使得企业管理的基础工作得到加强,工作的质量进一步得到保证。
  3. 由于数据的处理由系统自动完成,准确性与及时性大大提高,分析手段更加规范和多样,不但减轻了工作强度,还将促进企业管理从繁琐的事务处理中解放出来,用更多的时间研究业务过程中存在的问题,研究并运用现代管理方法改进管理,促进现代管理方法在企业中的广泛应用。
  4. 加强内部控制,在工作控制方面能够做到分工明确,适时控制,对每一环节所存在的问题都可以随时反映出来,系统可以提供绩效评定所需要的数据。
  5. 通过系统的应用自动协调各部门的业务,使企业的资源得到统一规划和运用,降低库存,加快资金周转的速度将各部门联成一个富有团队精神的整体,协调运作。
  6. 帮助决策,公司的决策层能明适时得到企业动态的经营数据和ERP系统的模拟功能来协助进行正确的决策。

二、ERP是覆盖企业业务全流程的信息集成系统

  1. ERP不同于各种单项业务信息化系统;在企业内部要打破各部门之间的界限,在外部要跨出企业,实现供需链全流程信息化管理。就内部来讲,就是从捕捉商情、拿到订单开始,经过一系列的业务运作,最后把产品或服务交到客户手中,并收回货款。这是一种始于客户、终于客户,为客户创造价值,并实现企业与客户共赢的流程。 在这样的全流程中,企业的每一项业务都是其中的一个子系统,它们之间的关系是“相互依存,相互作用”,若理解为“相互独立”,犹同“信息孤岛”。因此,实施ERP,企业全体员工必须牢牢树立全局、整体、系统和集成观念,才能取得成效。有了这样的观点,就可以比较容易地结合企业的需求,确定实施ERP的步骤;也可以正确理解企业的各项业务的关系和“谁是核心”的问题。无论是企业内部还是外部,都必须实现协同运作,才能使ERP充分发挥作用,效益是人用出来的,人的因素决不可忽视。任何业务运行的结果,都是通过一系列的业务流程造成的。为了判断结果的真实性和可靠性,纠正偏差,避免错误重复发生,就必须追溯业务流程。 要掌控业务流程,流程必须可视化。可视化的定义,就是管理/决策者“在需要时得到必要的数据/信息”,是“实时的”和“可追溯的”。流程可视化和信息集成和实时共享是相辅相成的。但是,当“信息”成为财富和权力的象征时,会遇到各种阻力。为了克服阻力,只有坚持深化改革。因此,实施ERP决不是一个单纯的技术问题,它和管理改革有着不可分割的关系。
  2. ERP把客户需求和企业内部的制造活动以及供应商的制造资源整合在一起,形成企业一个完整的供应链,其核心管理思想主要体现在以下三个方面:(1)体现对整个供应链资源进行管理的思想;(2)体现精益生产、敏捷制造和同步工程的思想;(3)体现事先计划与事前控制的思想。

三、ERP 的实质

1、信息化管理和手工管理是完全不同的两种管理模式 信息化管理决不是手工管理的翻版,它们是两种不同的管理模式;它们之间的区别可以用下表说明。

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  1. 正因为管理模式不同,说明信息化管理是在做一件“过去从来没有这样干过的事”,只有当传统模式解决不了问题才需要信息化。因此,实施ERP必然是一种管理创新和改革。换句话说,没有改革的决心,就无法实施ERP。 借助信息技术的支持,信息化管理(如ERP)具备许多手工管理无法做到的功能特点,可以从9方面概括,即:规范、透明、共享、快速、细化、惟一、模拟、警示、强化。
  2. 简要说明如下。
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  1. 实现这9个字所取得的效果像“规范流程”、“掌控全局”,“快速响应”、“实时分析”、“决策有据”、“预警提示”等等,都是企业高层管理团队梦寐以求的理想境界,而且是传统手工管理难以做到的。就是说:信息化管理既要做手工管理做得到的事,并提高效率;更要做手工管理做不到的事,提高效益和竞争力,而不是照搬手工管理模式。 有些效果(如规范管理)在严格执行制度的某些企业,可能手工管理也可以做到,但是信息化管理更有约束力和强制性,不会因人而异,随意性得以更有效控制。“规范”会因时而异,可以修正改进;“规范”决不是“僵化”。不要误以为ERP是僵化的,“灵活性”寓于“规范”之中,ERP产品应有良好的适应性。

2、ERP的实质是解决方案,不是单纯的软件

  • 人们习惯于把ERP理解为一个软件,多数ERP产品提供商也以“软件公司”冠名,的确,实现ERP的功能必须通过一个软件。但是世上ERP软件上百种,此消彼长;每一种产品的行业定位不同,服务对象不同,各有特色;新技术不断出现,各公司的投入和发展差别很大,在具体功能上有很大差异,各有所长。究竟哪一个软件产品能够代表ERP?因此,不能把ERP和软件直接划等号,软件只是实现ERP的一个不可或缺的载体。
  • 国外已经习惯把ERP产品称为“solution(解决方案)”或“application(应用系统)”而不称“package(软件包)”或“software(软件)”;对各个子系统也不称“module(模块)”而称“function(功能)或feature(特征)”,功能是针对问题的,而模块则是软件的组成。
  • 在上节探讨两种不同的管理模式中谈到,信息化管理主要是要解决传统手工管理解决不了的问题,它的实质是一种“解决方案”,而不是单纯的软件。因此,一个企业要上ERP,首先要问的第一个问题必定是:“你上ERP想解决什么问题?”
  • 我们看到不同企业在实施ERP的过程中,有各种完全不同的做法,并由此产生绝然不同的效果,究其根本原因,就是把ERP的实质理解为软件还是解决方案。不同理解造成不同的行为和工作方法,请见下表:
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思想认识上的误区(尤其是企业高层管理团队对ERP的片面认识或误解),造成错误的实施行为,是ERP成功率不高的主要原因,也是实施ERP最大的风险。因此,高层管理团队统一思想认识,正确理解ERP,并使之成为全体员工共同努力的方向,是保证ERP项目顺利执行的重要前提。

3、ERP是覆盖企业业务全流程的信息化管理系统

  • ERP不同于各种单项业务信息化系统,它是一种打破部门之间的界限,实现跨部门的信息化管理系统。它的着眼点是企业的全流程和系统管理,也就是从获取商情(捕捉市场机遇),拿到订单开始,经过一系列的业务运作,最后把产品或服务交到客户手中,并收回货款。这是一种始于客户、终于客户,为客户创造价值,并实现企业与客户共赢的流程。
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  • 一项业务又可以细分为多层次更细致的流程,所谓企业的个性化需求,往往体现在这些细化流程的差异中,因此流程分析必须做细。
  • 在这样的全流程中,企业的每一项业务都是其中的一个子系统,它们之间的关系是“相互依存,相互作用”,信息孤岛的实质就是割断了流程。因此,实施ERP,企业全体员工必须牢牢树立全局、整体、系统和集成观念,才能使ERP实施取得成效。有了这样的观点,就可以比较容易地结合企业的需求,确定实施ERP的步骤;也可以正确理解企业的各项业务的关系和“谁是核心”的问题。无论是企业内部还是外部,都必须实现协同运作,才能使ERP充分发挥作用。效益是人用出来的,人的因素决不可忽视,企业文化和由此培育的思想和行为是“人的因素”最重要的内涵。
  • 任何业务运行的结果,都是通过一系列的业务流程造成的。为了判断结果的真实性和可靠性,纠正偏差,避免错误重复发生,就必须追溯业务流程,找出原因。要掌控业务全流程,首先流程必须可视化(visibility),只有流程透明,才能做到信息集成和实时共享。但是,当“信息”成为财富和权力的象征时,要想流程透明、信息共享,会遇到各种阻力。为了克服阻力,只有坚持深化管理改革。显然,实施ERP决不是一个单纯的技术问题,它和管理改革有着不可分割的关系。换句话说,ERP不仅是管理与技术的融合,还要加上与人文科学(包括变革管理)的融合与协调。既要有计划、有步骤地实现改革,又不影响日常工作正常进行,是变革管理的原则宗旨,是实施ERP的重要内容之一。
  • 许多管理问题都不是靠一个甚至几个部门就能解决的,比如说库存量居高不下,资金占用过多,资金周转周期过长这类问题,决不是单靠加强库存管理就能够解决的,要从全流程的角度逐层深入剖析。有些企业做需求分析只是把每个部门提出的问题,加以汇总,这是经常遇到的一种错误做法。部门提出的问题往往只考虑局部,为自己方便,甚至可能以牺牲整体利益换取局部利益,不一定有全流程的整体概念,不一定能满足实现企业战略的要求。
  • 对ERP的发展过程,同样也要从信息集成覆盖的业务流程范围来理解。提出ERP概念的美国Gartner公司对ERP的原始定义是:打破企业四面墙,实现内外信息集成,管理整个供需链,信息集成的范围延伸到企业的上下游,并不是仅限于企业内部管理。对内部集成来讲,Gartner提出3个方面,即同产品研发设计的集成,内部核心业务的集成和数据采集的集成(MRP II未做到ERP的内部集成)。对外部集成来讲,就是同客户和供应商以及各合作伙伴的信息集成,换言之就是供需链集成;覆盖的业务流程范围是相当广阔的。见下图。我国真正实现这一要求的企业还是不是很多,信息化管理的道路还相当漫长,也是人们常说的“信息化没有终点”的道理。
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综上所述,用一句长话来说:ERP可以理解为一种借助最新信息技术,以软件为载体,规范、集成、控制和优化企业内外业务流程的解决方案,解决手工管理难以解决的问题。而“优化流程”、“信息集成”、“创新改革”、“协同运作”和“解决方案”是ERP的5个主要的关键词。企业要想可持续发展,就要不断优化业务流程,扩大信息集成的覆盖范围,坚持管理和技术的创新改革,坚持企业内外的协同运作,要综合运用以ERP为主力的各种信息化应用系统,支持可持续发展。

4、指导ERP的管理思想

  • ERP的原理不是凭空诞生,而是融入各种现代管理理念之后形成的。管理信息化决不是单纯的技术问题,没有这些在工业化发展基础上创建的管理理论,不可能出现ERP。
  • ERP之所以称为“企业资源计划”,是基于现代经济学研究的基本课题,大体的意思是:“地球上的资源是有限的,如何合理利用有限的资源满足日益增长的人类需求,做到供需平衡,并进行合理的分配”。所有与ERP相关的管理理念,如果仔细分析,无非是从不同的角度来实现近代经济学研究提出的课题目标。见下图。
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  • 其中,同ERP关系最为密切的是:约束理论、精益生产、业务流程重组和价值链。在ERP产品设计中,约束理论的瓶颈制约因素和关键链在能力平衡与排产方面得到了最广泛的实际应用。敏捷制造近来往往同精益生产一起提出,即:Lean-Agile。
  • 在应用方法论方面,在ERP选型前的需求分析阶段最常用的是标杆管理、因果分析法(石川鱼刺法)和SWOT分析(强势、弱势、机遇、风险),在实施阶段必须用的是项目管理方法论,在变革管理方面主要是业务流程重组(BPR)。

5、实施ERP必须具备的企业文化

  • 企业文化直接受对制造业目的认识的影响,它关系到企业上下员工的价值观。ERP系统是由人去操作和应用的,每一个人的行为都受一定的思想意识支配,天长日久的行为,会形成一种习惯,多年的习惯又会形成了一种不成文的“文化”。如果这种“文化”不能适应全球市场竞争的要求,就需要改革。
  • 技术问题比较容易解决,但长期在人们头脑中铸成的思想意识,决不是短期能够改变的,这就是信息化管理艰巨性之关键所在,涉及到人文科学的领域。
  • 不要以为上了ERP系统,管理水平就“一定”会提高,库存和成本就“一定”会降低,这是一种天真的想法。ERP系统的运行机制提供了这种可能,但是是否“一定”实现,归根结底,要看企业文化。
  • 企业文化的内容很多,但是为了用好ERP系统,以下4个方面是必须融会在企业文化中,不可缺少。
  • (1)为客户创造价值
  • 全体员工的一切行为从理解和满足客户需求出发来思考,第4节介绍的各种现代管理理论都是以此为出发点的。所有降低成本,提高质量,是因为客户不愿意为不增值的浪费和过高的质量成本埋单;产品创新是为了满足客户新的需求;按期交货和缩短交货期是为了使客户更及时地体现效益;良好的售后服务是为了不影响客户的使用;追求卓越永无止境、发扬创新精神;产品推陈出新等也都是为了向客户提供更好的服务,争取客户,扩大市场。所以就“为客户创造价值”这一条就可以引申出许多相关的企业文化要求。企业只有在满足客户的各种需求,获得价值,才有可能不断壮大自己。这也是我们一直强调的增值与共赢的关系。
  • 有了这样的文化,衡量每一位员工行为规则的标准,将是:能不能为客户创造价值,同时又能不能为企业带来效益;那些不符合这条文化的潜规则,都应退出舞台。
  • (2)成为学习型企业
  • 为客户创造价值,需要员工具备更高的素质。员工需要不断用先进思想和知识武装起来,不断学习和接受继续教育。像ERP这样一个体现现代管理和高新技术的信息系统,如果不对全体员工进行大量强化培训,不仅要熟悉现代管理理论,灵活应用最新信息技术,更要掌握认识和处理各种事物的辩证、务实的思维方法。
  • 建立学习型企业要从高管团队做起,树立榜样、给与引导,同时要建立有效的培训和奖励机制。有一支强大的复合型人才队伍,将是企业核心竞争力的中坚力量。
  • (3)发扬团队精神
  • 实现为客户创造价值的目的,仅靠少数几个人的努力是做不到的,需要全体员工朝着同一个目标共同努力才能取得成绩,因此必须发扬团队精神。而高管团队应当成为企业团队精神的榜样。
  • ERP 要求的全局、整体和系统的观念,要融会在团队精神中。团队精神扩展到企业外部,就是同上下游合作伙伴的合作共赢与协同文化,其中诚信是首要条件。
  • (4)追求卓越,勇于改革创新
  • 企业有一套完整科学的激励机制,促使每一位员工能够居安思危,永不自满,鼓励改革创新。没有孜孜不倦的精神,企业不可能保持持续发展。
  • 实施ERP系统会遇到许多困难,只有通过创建一个良好的企业文化,才能克服众多的障碍,取得成功和实效。换句话说,如果企业文化中没有包括上述4项内涵,成功实施ERP将会是可望不可及的空想。

6、实施ERP的动力是“我要干”

  • 如果明白了上述几节的论点,就不难理解什么是正确实施ERP的动因了。正确的动机只能是为了“解决手工管理难以解决的问题”。
  • 人们常用“工欲善其事,必先利其器”来描述信息化,这是不错的,信息技术就是一种工具。但是人们往往忽视了这句话的前两个字,就是“工”和“欲”。
  • 这里“工”的原意是工匠,用在ERP就是管理者和员工,“欲”就是管理者有把管理搞上去、实现企业的战略愿景,提高企业竞争力的强烈欲望,简言之,“工欲”就是“我要干”。如果企业的管理者和全体员工没有改进管理的欲望,再好的ERP产品也不可能发挥作用。因此,千万不能忽视这个“工”字,也就是“人的因素”。
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  • 国内企业上ERP有各种动因,其中不少虽然有正确的动机,但是缺少量化的目标,最后很难衡量和判断实施的效果,也就是没有成败的量化标准。有一些企业上ERP是完全被动的,如完成上级主管部门下达的信息化指标、有一笔专款不用白不用、同行业之间攀比、面子工程或形象工程、受IT部门从单纯技术层面上的鼓噪拱动等。“动机不正”,埋下了失败的种子,使大量资金和人力打了水漂。 各种动因归纳起来,无非是:“我要干”和“要我 干”两大类,因此,首先要弄清楚“为什么要上ERP,上ERP想解决什么问题”?
  • 要使每一位员工对实施ERP都有“我要干”的迫切感,就要以实现企业战略目标为全体员工的行动纲领。从上到下逐层分解,制订各个部门和岗位的业绩考核指标(KPI),形成各级工作的“指路标”,使每一位员工都为实现企业的经营战略、朝着同一个方向努力奋斗,掀起“我要干”的热潮,员工将自愿地把ERP当成一种解脱管理困境的良方,在创新实践中,改变企业文化,增强了凝聚力,也提高了自身的素质。
  • 在全球剧烈竞争的形势下,企业如果没有危机感和紧迫感,不实现信息化(尤其当竞争对手都已实现了信息化),就像联想公司前总裁柳传志说的:“只能是等死”。在全球竞争的严峻形势下,只有时刻保持“居安思危”的意识,才能应对任何突发的危机,不致在危机面前手足无措。
  • 因此,实施ERP的动力只能而且必须由企业高层发动和倡导。

7、坚持企业主体意识和从管理需求出发 正因为是“我要干”,所以必须坚持“企业主体意识”,企业要任命得力的项目经理、选配精干的业务骨干组织项目实施组,从进行管理诊断和需求分析开始,到项目实现目标并验收结束,勇挑重任,负责到底。

  • 实施ERP必须从分析企业的管理问题入手,也就是“管理诊断”。从全球竞争的战略高度,以竞争对手为对比标杆,审视企业的劣势和弱点,找出存在问题的根因(因果分析),设计理想的解决办法和业务流程;在此基础上做出信息化的需求分析,并明确目的,制订量化指标和评价标准,作为ERP产品选型和最后验收的依据。
  • 一些企业之所以目标无法量化,可能是平时不太重视经济效益的缘故,要改变只想做大,忽视做强、忽视效益的现象,要重视投资效益分析。
  • 必要时,可选择熟悉企业所在行业、有成功业绩的咨询顾问公司和专家顾问,作为实施方合作伙伴。在几方共同努力下,实现企业预期的目标。
  • 强调需求分析之前必须做管理诊断和因果分析,是因为各种管理问题并不一定都是通过实施ERP能够解决的,那种以为“上了ERP什么问题都解决了”是一种极大的误解,ERP并不是万能的。比如说产品成本高、质量差是由于加工工艺落后造成的,那么就需要把资金投向更新设备和技术改造,而不是上ERP;如果企业的问题是没有稳定的市场,也不是上ERP就能完全解决的。换言之,改进管理就像看病一样,必须找准“病因”对症下药,治本才能治标。
  • 需求分析的逻辑图如下:
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8、“一把手(高层管理团队)工程”是ERP成败的决定因素

  • 所有失败的案例,尽管理由多多,但是都有共同的一条就是:“得不到管理高层的支持”。ERP项目要想取得成功,必须坚持“一把手工程”,这是国内外在长期实践中得出的一致结论。这个问题虽然在不断地反复强调,但时至今日,还没有被所有的企业管理高层理解,说明我国真正理解ERP的高管还不是很多,这是影响我国实施ERP系统前进步伐的一个严重的障碍,因此,在企业高管中普及ERP的基础知识是一项迫切需要解决的问题。
  • “一把手工程”是一个本土化了的形象化提法,强调了企业一把手的责任和作用。英文的原意是“管理高层承诺(top management commitment)”,指的是“高层管理团队”对项目的倡导和责任,是团队、班子而不是某个人。当我们用“一把手”称谓时,必须理解其实质的含义。企业要发扬团队精神,首先从高管团队做起,树立榜样。因此,正确的理解应该是“高管团队工程”。要全面应用ERP,需要业务全流程上的每个业务部门都要积极投入,能否做到这点,和负责该部门的高管有密切关系。只要有一位高管不积极,他所管辖的部门就有可能成为推行ERP的障碍。一把手是高管团队的领头人和第一责任人,要改变这种状况,一把手责无旁贷。
  • 为什么必须是“一把手工程”?可以从两方面理解。
  • 实施ERP的正确动因是为了支持企业经营战略的实现,这是企业管理高层团队的需要。有了ERP系统,“一把手”走遍天涯海角,只要有上网的地方,都可以随时掌控企业的运营情况,有偏差及时纠正,有机遇绝不放过;有完整详尽的数据依据,减少决策失误。所以说,ERP成功实施后最大的受益者正是“一把手”。
  • 要获益就得付出,英文里常说“no pain, no gain(意思是:没有艰苦的付出,就不会有丰盛的收获)”,实施ERP必须深化管理改革,诸如在重组业务流程、调整组织机构、对员工的培训与岗位调配、协调部门间利益、完善业务规则、建立有利于提高生产力的激励机制和考评体系等等,都会遇到各种阻力。这些阻力只有“一把手”亲自出面拍板定夺,才能排除。
  • 因此“一把手”对ERP项目的成败有不可推卸的责任。
  • 正因为“一把手”是实施ERP最大受益者和第一责任人,顺理成章,ERP项目必然是“一把手工程”。
  • 要成为受益者和责任人,“一把手”必须是明白人,而且要亲自用。
  • 一把手只有是“明白人”,才能明辨是非、正确指导,坚持改革,积极推动,成为ERP项目成败的责任者。只有“自己用”,ERP项目的效益才能充分发挥,并不断提出更高的新需求,促使企业信息化不断深入发展,体现职业经理人的业绩,成为ERP项目最大的受益者。在讨论“深化应用”问题上,首先要企业的管理高层提出更高的目标,而人们往往单纯从技术的角度上探讨这个问题,要知道,每个企业的深化方向是有差异的。
  • 思想认识上的误区(尤其是企业高层管理团队对ERP的片面认识),造成错误的实施行为,是ERP成功率不高的主要原因,也是实施ERP最大的风险。因此,高层管理团队统一思想认识,正确理解ERP,是保证ERP项目顺利执行的重要前提。
  • 一些成功实施ERP项目的企业总经理都有这样的亲身感触:“ERP是一种关系企业全局的信息化系统,是一种贯串各个业务部门的管理系统,它要提供我所关心的信息,我是企业的大总管,我不抓谁抓?”

9、信息化规划必须支持企业的经营战略

  • 企业的CIO如果想要大展宏图,首先必须摆正自己的位置。
  • 综上所述,ERP的实质是解决方案,ERP项目又是“高管团队工程”,因此,企业首先要根据全球竞争形势的发展和自身的优势,由高管团队制订目标明确的经营战略,并提出保证经营战略实现的各种积极可行措施。而高管团队只有是“明白人”,才能懂得其中哪些措施必须有信息技术的支持才能落实。
  • 来自企业高层的需求,是实施ERP必要的动力。CIO只有在明白企业需要解决什么问题和准备采取的措施后,才能按照问题的轻重缓急,和信息化带来的实效或期望值,提出支持企业战略措施的方案,这是沟通CEO和CIO的必要步骤。
  • 这里有一个主从关系,企业信息化规划必须为企业战略规划服务,不能喧宾夺主。只有这样,CIO和CEO才能有共同语言,CIO的工作才能受到CEO的重视。
  • 下图以提高销售利润率的战略目标为例,说明信息化战略和企业经营战略的关系。
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  • CIO不同于信息部主管,他要时刻想到自己是“C”字头的高管,同CEO保持实时沟通,关心企业发展和管理的问题,研究如何用好ERP系统使之发挥最大作用,研究如何进一步改进业务流程使企业的运作更加精益和敏捷,研究如何扩大信息化技术运用支持企业的可持续发展。

10、成功实施ERP的规范流程

  • ERP是一种规范化的管理模式,同样,成功实施ERP也必须遵照规范的流程。在总结30年来我国实施MRP II/ERP的经验教训基础上,我把这个流程归纳为4大步骤,就是:知理-知己-知彼-知用。4大步骤不能遗漏,更不能颠倒。见下图。
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这里重点谈两个问题。

  • (1)“知己”的重要性
  • 国内许多企业往往忽视了“知己”这个极其重要的环节,一个根本原因就是没有意识到ERP是一种解决方案。长期习惯于粗放的管理作风,往往使人不能静下心来做大量细致的分析工作。选型阶段的盲目性,也往往是由于不“知己”,心中没底,无从做出正确的判别,选型不当,见不到实效,丧失信心。
  • 知己要做两个分析,关于需求分析,在第5节已经做了简要说明。另一项重要分析工作就是投资效益分析,是论证实施ERP项目决策正确与否的重要文件。实施ERP,最终要落实到效益上,ERP项目是一笔不菲的投资,钱花出去,有多少回报,又需要多长时间能够把投资收回,作为一个负责的经理人是必须先弄清楚的。选型时的投资底线,也需要参考投资效益分析。
  • (2)成功的标志
  • ERP项目是否成功,决不是停留在“成功上线”上,是否成功只能以实现了企业预期的管理目标为准。这里要提醒的是,成功上线的定义不仅是:“将所购买系统的各个子系统都已经过测试走通,所有基本数据和参数都已录入系统,ERP系统已处于交付状态,用户可以接手用来取代手工管理了。”而且还有一层更重要的内容就是:“完成ERP原理和应用知识的转移,使企业管理人员(最终用户)具备应用ERP系统解决问题的能力。”(见Performance Monitor LLC,ERP at the Speed of Light,2007)
  • 成功上线仅仅是ERP产品提供商交付的一个重要的阶段成果,但此时还不一定能够实现企业实施ERP的全部目标,因此在上线之后,还有一个实现预期目标的阶段,往往要依靠企业自主完成,因此,知识转移的作用非常重要。
  • 如果企业员工掌握了ERP的原理和应用知识,“一把手”在亲自用的基础上又能不断提出更高的需求目标,“深化应用”自然就不再是问题。“知用”的要点就是:深化应用,实现战略目标。
  • 在全球竞争的大环境下,实现企业信息化管理,是一项长期的战略任务,只能本着务实的精神,扎实稳步地前进,来不得半点浮躁,不能急功近利。按照“知理-知己-知彼-知用”的四步规律走,一定会少走冤枉路、少花冤枉钱,我国ERP事业一定会取得更大的成功。

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